有位設計界的“大師”曾為許多企業(yè)做過VI設計（通常他也只做這類設計），大師嘛，設計當然是�！恋模�盡管收費不菲，但仍然有不少企業(yè)老板愿意為其一擲千金，動轍就幾十萬，上百萬的。水漲船高，許多設計公司也拿這價碼說事兒。但可惜的是，那些曾經一擲千金企業(yè)大佬們往往做不了多久企業(yè)就玩

　　我們在這里不談那些虛假的套路。而企業(yè)在實際運營中，品牌VI怎樣導入倒是個值得討論的話題。有不少品牌經理或廣告公司的策劃們一談VI必先說“品牌核心價值理念”，接下來的程序就是“圍繞理念做Logo，用Logo延展做基礎設計，根據基礎設計再做應用設計……聽起來理論上頭頭是道，似乎是誰都認可的“真理”。但真正做起來,他們個個卻只能說不會做，因為在第一步“品牌核心價值理念”時就卡住了。難點在于這是個誰也不好確認的東西，包括企業(yè)自己。況且，他們也不知道以什么程式去發(fā)掘這個理念使它能立住腳。因此，最終還是虛晃一槍，去做“Logo及其延展”了。事實上，那些號稱“品牌戰(zhàn)略策劃”的忽悠們最能做的就是紙上談兵,最終不過還是某個平面設計師在電腦上折騰。

　　世界最大的設計集團朗濤（Landor）為許多世界級企業(yè)和品牌做過形象方面的咨詢和設計，他們有一整套的流程和方法使此項目最終的設計表現更具市場策略性。在設計前期，他們通常會花數月的時間進行一些基礎調研和對企業(yè)內部深度的溝通，包括各種資料收集、企業(yè)各管理層面的訪談、研討會等。他們還會運用一些諸如“品牌驅動器”等專有工具進行推演測試，最終通過各種表述、提案、創(chuàng)意簡報等形式幫助企業(yè)做出品牌的定義的工作，并在此基礎上進行有針對及實效的設計。這種方式類似于咨詢，他們不會替企業(yè)去做什么決定，很多時候是在幫助企業(yè)做研究和梳理的工作，通過這一過程促使企業(yè)自己進行戰(zhàn)略性的思考和規(guī)劃。從某種程度講，這更象是一個儀式。實際上，許多企業(yè)請咨詢設計公司也并非真正要做咨詢，企業(yè)的高層不過是希望通過咨詢的過程達到企業(yè)內部思想戰(zhàn)略統(tǒng)一的目的而已。 

　　對于我國大多數中小民營企業(yè)，很少能耗資數百萬去請這樣級別的咨詢設計公司來進行這種豪華的項目。況且，他們也不能拿出數月的時間等待市場和戰(zhàn)略研究的成果。企業(yè)向來都是邊跑步邊裝扮的，VI更多的時候不過是品牌要面見新人的嫁妝，待嫁的新人怎么能等呢？所以還是找人照貓畫虎地弄出本東西，盡管有些可能慘不忍睹。

　　品牌VI到底要做哪些內容？應當如何入手？長期以來，學院派的理倫都過度關注“核心理念”，因為那是價值的原點，有了它才有高度；其次就是Logo，因為它是視覺的核心，也最具有原創(chuàng)性和象征性；但我們做企業(yè)不是搞學術，不能教條地去實踐。不是說理論不對，只不過對于企業(yè)初級的品牌市場運做，實際的應用可能比精神的形而上更有現實意義。因此，VI可以自下而上地做。

　　所謂自下而上，即從我們市場實際需要出發(fā)，首先應把要用的東西切實能做到位，并在過程中不斷實踐、總結，逐步歸納建立一套形象管理系統(tǒng)，并繼續(xù)不斷優(yōu)化完善，并適時調整。我要說是，設計必須能夠實現成品并保證一定的品質，那些只有電腦效果的VI手冊是假設計。自下而上的工作方式要求我們深入了解終端和不斷實踐體驗。舉例來說，品牌服裝的吊牌和手袋可能是服裝品牌終端最普遍的VI應用物料，單這兩樣東西準確合理地做到位也不是件容易的事，這決不是用Logo及輔助型簡單排列幾下就完成的。吊牌可能涉及的問題有產品線的規(guī)劃、合理標準規(guī)格的設定、信息標準內容、法律文書以及印刷制作工藝、成本等；而手袋則有容積合理性、包裝安全性、成本、材質表現、環(huán)保等諸多問題。另外，我們的設計如何與供應商對接，實現我們要達到的設計效果，可能必須通過樣板的反復測試；同一設計不同供應商產出的東西也可能是天壤之別（在中國特別如此），這諸多環(huán)節(jié)問題，一方面要有合理的設計，更多的是有效的管控。雖然Logo及基礎是原創(chuàng)設計的核心，不過Logo始終僅是Logo而已，單憑一個概念和創(chuàng)意并不解決企業(yè)最重要的問題，應用設計具體的方方面面才是我們大量的實際工作�！�

　　對于做終端零售型產品的企業(yè)，終端的形象（SI）可能更為重要，大多做平面VI的公司很難能操作SI的設計，這種設計更注重實際施工和供應鏈的管控，對于專注于紙上功夫的平面設計來說是陌生的；而裝飾設計公司也總做不好，因為他們的工作要求對具體環(huán)境的針對性較強，通用法則的制訂不是他們的強項。實際終端現場可能發(fā)生的情況非常多，不能深入了解和不斷測試，會產生諸多問題。這種設計，通常外部公司最多只能給個概念和創(chuàng)意，真正還是靠企業(yè)內部專門的部門去實施和完善。

　　VI的最大意義在于應用和管理，有VI的標準，不一定能很好地執(zhí)行。形象管理和實施單靠VI手冊是不行的，還需要公司內部相關的管理系統(tǒng)。曾經看過某家公司的VI手冊很有意思：里面列舉了大量被禁止的錯誤應用范例。原來，公司老總在國內巡場時發(fā)現各地分支機構在做VI執(zhí)行設計時，產生了很多各種形式的“新創(chuàng)造”（ VI手冊上沒有規(guī)定不能這樣做�。�，難看不說且非常不規(guī)范統(tǒng)一。老總很生氣，下令全都禁止，并一一“規(guī)范”到手冊里做反面案例。這樣的做法無異于揚湯止沸，錯誤是無窮的，能禁止多少呢？而導致的另一個后果就是，下面的人遇到什么情況都用手冊規(guī)定的生搬硬套，手冊沒規(guī)定的就不敢做，實際效果更糟。這是典型僵化的管理思維造成的后果，忽略了對人的培育和管理，將人的主觀能動性都抹殺了。

　　VI手冊不是法律條文，不可能對各種情況都規(guī)范設計（連司法還需要解釋呢），更多的應用需要理解和再創(chuàng)造。那如何避免前面那家公司混亂的“再創(chuàng)造”呢？一般情況下，一個團隊做出的東西應當是趨同一定標準的，這便涉及到公司管理及架構體系。造成上述情況的原因不是地域上的問題，根本原因是總公司在品牌管理上沒有能與各地分支機構形成垂直的職能管理關系。一方面，總公司品牌管理規(guī)劃部門往往是架在空中的，沒有落地人員的設置。在制定各種標準設計時，很多也是想當然的，不了解實際地方終端的狀況，缺乏溝通、培訓和監(jiān)督；另一方面，大多數的地方上的公司分支僅是銷售渠道的網點，沒有承擔品牌管理的職能和責任，而且可能很多還有自己的主意（呵呵，跟我們很多的社會狀況類似）。所以，企業(yè)建立品牌管理架構體系是VI統(tǒng)一執(zhí)行的保障。另外，總部的人要想辦實事，還是多深入第一線吧！只會喊口號的官僚是做不出什么實際有用的東西的。　

　　最后還是說說“品牌核心價值理念”吧，依我看來，這有時更象一個結果而不一定是開始就既定的目標（我們偉大的社會主義事業(yè)還在摸著石頭過河呢）。我相信品牌的價值是“與生俱來”的，會隨著品牌的成長逐步凸顯出來（當然也還是要有人適時發(fā)掘、總結和提煉），有時候不在于我們想要做什么，而是在于我們能做到什么�！耙匀藶楸尽辈⒉皇且驗镹OKIA先提出了你就不能說了，而是你的企業(yè)和產品真正能做到“以人為本”嗎？所以不要為理念而理念，自我崇高，工作教條化。做品牌者須“頂天立地”，眼睛要在天上，能看到更遠，而雙腳要時刻踏在地上，穩(wěn)步前行！